员工为谁忠诚【完整版】

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　 员工为谁忠诚

　"居高不下的员工流动率不仅使企业损失了利润， 同时也给企业整体利益带来负面影响。东莞一位企业高管对此深有体会地说：

　核心员工的流失曾使企业面临工作瘫痪且后继无人的尴尬局面， 人才流失给企业组织造成混乱， 走的人还会带走企业商业秘密。

　同时在企业中还有一些缺乏进取心、 责任心和创新能力的员工， 他们除了要求企业为之提供较好的工作待遇和稳定的工作外， 极少关心企业的发展。

　这些员工虽说仍留在企业， 表面上看对企业忠诚，实际上， 非但不能给企业带来生产效率的提高， 而且还可能给其他员工带来负面的示范效应，增加了企业人力资本管理的风险。

　 不得不承认， 凭借着极强地域特色的广东企业随着国际市场与国内市场不断融合交叉，在一次次的商场实战中渐趋成熟、 理性。

　但寿命短、 管理不善等一系列问题也成了阻碍广东企业发展的绊脚石。

　据广东省社科院《民营经济发展蓝皮书-2005》 数据显示， 广东民营企业平均寿命仅为 5 年。

　于是， 注重品牌建设的同时， 广东企业家们开始注重培养和提升员工对企业的忠诚度。

　但忠诚度是什么？ 如何提高员工对企业的忠诚度呢？

　 俘虏核心员工的心

　刘星（化名）

　是广州京信通信公司重点培养的员工， 2005 年入职到现在， 年薪已近 20万元， 应该是非常不错的， 但是他在 8 月 提出了离职。

　他与直接主管沟通过后， 辞职的想法暂时按捺下来， 但一直暗中在找工作， 同时又有公司的竞争对手在挖他， 最近终于正式交出辞职报告。

　 刘星在递交公司 HR 部门的辞职报告中说， 对公司年终的奖金不满意， 年终奖 1000 元是他不能接受的； 另外他在这个企业感觉不到有发展空间， 自己所学专业与现在的定位有冲突， 所以想离开。

　 但据公司的 HR 部门了解， 他实则是被一个股东挖到了成都一家公司。

　所以在京信通信HR 总监江洪明看来， 刘星真正关注的是薪酬， 如果把他的薪酬提高， 那么公司的整体薪酬结构势必要因为他一个人的离职发生不平衡， 所以我宁愿让他离职。

　 不管我们公司流失多少人， 事实上一些岗位也很急需人才补充， 但工作还是正常开展，这是因为什么？ 就是在运营过程中关键岗位的人才没有流失。

　这也就是所谓的忠诚度， 只要保证核心人才不流失， 保证他们忠诚于企业， 那就不会影响企业发展李同慧是广州君华集团的 HR 经理， 她认为企业应该把忠诚度的培养放在企业中高管理人员的岗位上， 对于那些低职位的员工， 必然是处在一个从基础性到逐步发展的阶段， 这样的员工职场规划必然有很多想法， 这是 HR 所不能操控的。

　也就是说， 人力资源要做的工作就是站在这些核心员工的角度上， 去做好员工关系、 培训， 我需要知道你这个员工真正需要的是什么东西， 从他的需求点出发， 维持他的忠诚度。

　 其实不仅是广东企业， 几乎所有的企业都有这样的潜规则， 即基层员工只看重钱， 对于

　 中层的管理人员来说， 随着年龄的增加， 个人含金量才会增加， 而这些人往往需要一个稳定的环境， 或者是一个相当有吸引力的薪水。

　以日本企业为例， 当今众多日本企业竭力重燃在上世纪广泛传扬的团队合作精神和员工归属感， 那时候大学毕业生们一起毕业， 一起进工厂，住在一块儿， 一起喝酒， 一起退休， 这种企业文明甚至已成为当时日本社会最真实的国家劳动力政策。

　包括佳能、 富士在内的多数日本企业开始通过修改报酬和个人表现挂钩的制度，重新把个人资历定为报酬的主要决定因素， 试图以此重建员工对企业的忠诚度。

　然而这一切随着上个世纪 90 年代开始的日本经济滑坡而终结， 日本企业在廉价劳动力和更优的企业经营模式双重压力之下， 不得不开始在员工当中实行效益决定收入和相互竞争。

　如今 1/3 的日本人搞兼职， 年轻的雇员在工作关系的灵活性和安全性中更偏向于前者。

　他们会说， 工作就只是工作， 虽然参加公司酒会的员工表示感觉像个大家庭， 但他们之中多数可能正打着跳槽的算盘。

　 这对企业来讲也并非坏事， 从另一个侧面来看， 在保证核心员工不流失的情况下， 普通员工流动对于企业发展是正常的。

　有研究表明， 10～20%左右的员工流动率是一个合理的幅度， 会促进企业的优胜劣汰， 将会有利于企业的长远发展。

　 作为很有代表意义的广东房地产行业， 李同慧认为， 企业没有必要去苛求所有的员工都对企业忠诚， 如果有 10%的人要离开， 我不会关注， 我关心的是如何留住 90%的员工。

　所以只要俘虏核心员工的心， 保证他们对企业忠诚就足够了。

　 但对于企业的 HR 来说， 想要让这一小部分核心员工忠诚于企业也并非易事。

　所以在泛华保险服务集团公司 HR 总经理杜善芳看来， 老板人格因素在很大程度上影响着员工忠诚度。

　我经历过很多， 包括我们观察了很多成功的企业家， 周围都围绕一些忠诚的创业者， 这些创业者对老板的人格非常信任， 对他们非常好， 承诺的事情都可以做得到， 并且希望老板可以把自己带上一个比较美好的未来， 这种情况在现实企业是一个非常重要的因素。

　 李同慧认为， 抓住核心员工身 上最确切的需求， 就能保证员工对企业有忠诚度。

　另外，每个企业都要经历不同的发展阶段， 保证在这个发展阶段满足员工需要， 也表明企业的人力与资源工作就做好了 。

　 员工就是上帝

　上世纪 90 年代末， 美国弗利特银行的员工年流动率一度达到 25%， 出纳员、 客户服务代表等职位流动率更高达 40%， 这使得一家以客户为中心的银行几乎无法正常运转。

　起初，银行以为是薪金低与工作量大的缘故， 采取了相应措施却并未遏止员工流失的现象。

　后来，在接受一家咨询公司的系统测试后， 主管们发现， 员工流失的主要原因在于希望得到更多的工作经验却未能如愿。

　于是， 银行改变了 以往的传统做法， 开始在内部实施职位轮岗， 鼓励员工积极参与奖励计划。

　8 个月后， 员工跳槽率下降了 40%.

　如果员工心里不认同公司的战略， 那 HR 也不知道他做些什么， 所以员工表面的忠诚给企业带来的危害更大。

　没有内心的认同， 还不如让他走。

　国药控股广东分公司 HR 经理郭晓旭认为， 员工忠诚度更多的是公司对员工是否做到了忠诚， 公司对员工的忠诚不仅仅是用钱就能做到， 比如关心员工的成长， 多给员工一些鼓励、 肯定， 这些不用钱而是用心去做的。

　但也并非所有的员工都对企业收买人心的做法买账。

　对此， HR 经理容俊的感触更为深刻。

　容俊所在的用友软件广东区是一家以软件开发为主业的 IT 企业， 因为员工都很年轻，而且学历比较高， 人员流动性相对比较大。

　但这一类型的员工说好管也好管， 因为都受过高等教育， 说不好管也不好管， 因为他们发展的空间很大。

　 华信惠悦咨询公司 2007 年最新的一项企业员工满意度调查中显示， 员工满意度依旧是员工是否忠诚于一家企业的重要标准， 但不容乐观的是， 员工满意度在逐年下降， 对此， 华信惠悦咨询公司资深顾问李佳玲女士认为， 从企业管理角度来说， 更应该关注承诺度， 而不是员工满意度。

　比如要提高员工满意度， 给员工加薪就可以了， 但加薪只有短暂的安抚效果，并非长久之计。

　企业应该先找到影响员工承诺度的关键因素， 进而加以改善， 才能有效提高员工对企业的忠诚度。

　 满意不代表员工就能忠诚于企业， 但员工不满意肯定不会对企业忠诚。

　杜善芳认为， 企业的沟通机制也很重要， 作为企业的 HR 来讲， 不是要等他交了辞职信后你才去挽留， 因为信息不对称导致员工对企业的忠诚发生动摇。所以无论员工在的时候， 还是有了离职倾向后，抑或是离职走人之后， 公司都要采取措施， 这种措施应该站在关心员工的角度去考虑， 而非一味去埋怨员工不忠诚。

　 事实上， 广州、 深圳等一些企业员工的共同特点是都很现实， 他们认为自 己不可能一辈子服务于一家公司， 所以在容俊看来企业与员工之间是一种合作关系， 双赢的合作关系。

　如果我们一味的强调要求员工忠诚， 要求他付出很多， 但公司不能给予他所需要的价值， 那么我觉得这种关系是非常脆弱的， 很容易破裂。

　 广东省一些优势产业如服装、 玩具、 通讯服务业等都集中于民营企业， 这种产业结构的特点是造就了大批小老板， 大家普遍觉得在广东是一片创业的热土， 这也和广东产业结构有关系。

　但就广东商人性格而言， 对集体没有依赖感， 性格活跃、 敢作敢为。

　广东人不喜欢被管理， 秩序观念不强， 喜欢享受， 大局观不强。

　也正是这种性格成就了大批民营企业， 也使得企业管理者与员工之间就是纯粹的物质利益， 员工在心理上并没有归属感。

　所以对于一直重品牌轻管理的广东企业来说， 员工是上帝并非一句空话， 需要企业实实在在地付出。

　 关心员工的提法我很赞同， 我们公司也正在形成这种风气。

　比如从员工进入公司后， 在培养的同时为他设计好职业发展规划， 今后即便这个人离开公司， 但他心里总会想着这个企业， 会感激这个企业的培养。

　而员工的口碑传递实际上是很有价值的， 所以员工忠诚度不是表面的东西。郭晓旭所在的国药控股一直是员工关怀的倡导者， 他们也正是从中尝到了甜头，所以将员工奉为上帝， 现在我们做的任何一件事情都是围绕员工去做的， 所以并不会觉得员工对企业不忠诚。

　公司曾有一个非常优秀的员工， 他是一位很年轻的市场主管， 毕业不到一年， 因为确实优秀， 公司给他机会让他做市场主管， 但他在公司工作了三四个月 就离职了。我为此异常困惑， 因为给他的薪水不低， 而且发展的空间也很好。

　离职前我曾找他谈话， 他表示公司给的薪水太低， 另外觉得工作压力大， 太累了。

　这就表明员工的目标和公司的目标不一致， 员工的目标是在一两年后当 CEO， 这个是公司无法满足的， 谈不上忠诚不忠诚的问题， 所以我不会完全认为是他不忠， 因为公司达不到员工提出的要求。

　所以我认为， 要想让员工忠诚企业， 企业首先要学会忠诚员工。

　制度公开透明

　作为广东房地产的行业代表， 万科集团一直致力于建设阳光照亮的体制。

　万科在初创时就形成一个不成文的规矩：

　亲属不共事。

　作为万科的创始人， 王石首先不用自己的亲戚、 朋友、 同学。

　在 1989 年那个特殊时期， 王石离开公司去外地学习一年。

　回来后发现， 他的一位表妹在公司上班， 虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业， 是公司需要的人才，但王石硬是以铁石心肠劝说表妹离开了万科。

　王石说服她的道理很简单：

　如果你有本事， 去哪里都能施展； 如果你没本事， 凭什么在我这儿混？ 表妹走了， 后来在其他公司取得了很好的发展。

　而万科举贤避亲的原则也得以延续下来。

　 这就是企业内部环境的问题， 制度是否阳光、 透明、 公开， 更重要的是建立一种员工的互信。

　很多企业承诺给员工提成、 奖金， 但是没有办法兑现， 这如何让员工对企业忠诚， 所以企业制度应该是公开、 透明和守信用的， 员工在这样的环境里自然会忠诚于企业， 相反他会觉得既然承诺的不一定做得到， 那么只要有机会我就辞职。

　杜善芳认为， 眼光短浅的企业只会压制下属， 不会营造一个公开、 透明的制度， 因为他们不希望看到大权旁落。

　而事实上，他们这么做， 使得下属们对公司的最大关心变成了赚钱的多寡， 消耗了员工的积极性， 让本来可以给公司带来无限利润的‘资产’大大贬值。

　 很多企业在做一些大规模校园招聘时， 为吸引人才加盟， 可能采取很多优厚的条件吸引员工去投简历， 在这个过程中， 往往对员工的薪酬福利有夸大的成分， 但是最终员工看到的是企业不守诚信， 原来看到的企业承诺等真正进到企业后并没有兑现， 这就是所谓的企业重承诺， 轻兑现， 是导致员工进入企业后不忠诚于企业的原因之一。

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