行动学习资料汇编
下面是小编为大家整理的行动学习资料汇编,供大家参考。
行动学习的资料一次典型的行动学习小组会议
1、 在开会之前， 每个成员 将思考希望在会议上讨论的与工作相关的问题。
2、 组长召集会议。
小组成员 同意抽出时间参加会议， 并确保会议期间不受干扰。
3、 促进者（ 或组长）
应提醒小组成员 在会议期间应当遵守的规定和基本原则， 要求注意运用倾听、 提问等方面的技巧， 确保会议召开期间能够按照结构化的方式进行“对话” 并取得成果。
4、 小组成员 需登记注册。
那些参加过上一次行动学习小组会议并在会后实施了 行动计划的小组成员 ， 将在会上向其他成员 汇报上次会议以来的有关行动和遇到的问题。
5、 然后， 其中的一位成员（ 称为陈述者）
将会有一个“对话” 时间， 通常是一个小时左右。
开始时， 陈述者用 5－ 10 分钟时间不间断的简要描述他要向小组提出的与工作有关的问题。
然后， 其他小组成员 将会提出一些需要陈述者澄清的问题， 以及能够将陈述者引 向反思和分析的问题。
在“对话” 时间的最后， 将提出一些有关下一步行动计划的问题。
6、 在对话过程中， 促进者有时候会喊停“对话” ， 以便提高“对话” 的质量， 确保“对话” 按秩序进行。
如有些人所提出的问题中包含着解决问题的建议时。
7、 在“对话” 结束时， 陈述者将反馈他们在这次对话过程中获得的一些体验， 以及在这过程中学习到的东西。
小组成员 也可对整个“对话” 过程和“对话”的内容发表看法。
8、 这样的“对话” 过程在会议期间不断重复， 整个会议所需时间由小组成员 数量而定（ 通常情况下， 半天时间安排 2-3 人陈述与“对话” ，
1 天时间安排 4-6 人）
。
9、 会议最后将撰写一份记录会议期间学习要点和每个人行动计划的简短材料。
同时， 将讨论通过下一次会议的有关安排。
促进技能之二：
依据高效能问题解决模式引导行动学习对话
行动学习项目内容维度的起点是“问题” ， 目标是“问题的解决” 。
以有效方式解决问题， 这就是促进师帮助学习者掌握的第一件事。
问题解决流程
无数“最佳实践” 已经总结出一整套高效能的问题解决方法。
我们只需不断反复地使用这套方法， 就能大大提高解决问题的成功率。
以下就是一个典型的问题解决流程（图 1）
重点解析
团队沟通的有效性首先会由于未能遵循问题解决流程而产生， 主要表现为两个方面：
第一、 人们的思考与对话没有在同一个步骤上。
于是， 这成了促进师进行引导或干预的第一项任务：
A：
“最近工程部门成本上升很明显。
”
B：
“最好的办法就是， 从下半年的预算中扣除。
”
不过市场上原材料价格确实涨了。
”
…… 这是我们所熟悉的讨论方式。
大家没有聚集到同一个阶段， 看起来是在说一件事， 实际上说的却是不同的事。
如果大家没在前一阶段达成共识， 就会越往下进行， 分歧越大。
结果有效执行几乎成为不可能。
有效的对话意味着， 每个人都在同一个阶段， 提出一个问题， 所有的人都停留在“问题界定” 阶段， 不许超前， 达成共识后， 然后再同步进入“原因分析”阶段， …… 第二、 人们的思维与对话点在同一个阶段， 但方法不一致或不正确。
下面我来展开讲讲这一点。
界定问题：
问题分为两类， 一类是希望弥补不足， 以达到一般标准； 另一类是追求卓越， 以达到最佳。
两类问题的共同特点是， 一方面要在想达成的状态上形成共识， 即“理想状态” ， 另一方面是在现状上形成明确意见。然后问题就可以清晰界定了：
我们怎样减小差距？
原因分析。
首先以头脑风暴的方式， 将所能想到的原因列出来。
然后通过比照逐渐排除影响不大的原因， 对一些有分歧的原因， 进一步追究追遡相关事实， 必要时， 大家需分头搜集进一步的数据。
最终在主要原因方面达成共识。
在进行原因分析时， 以下几个工具可供使用（图 2， 图 3）
。
图 2 原因分析鱼骨图
图 3 主因分析帕累托分析图
实施计划。
促进师可通过远程方式与学习者建立联系， 其中的重点是提醒当事人坚持做工作日志。
评估与改进。
这是下一次行动学习室内对话活动的起点
中国行动学习网学习操作模型在我个人研究和实践行动学习的过程， 有了一些初步的体会、 经验和思路。
在实践行动学习中， 我和我的团队一直遵循科尔博的学习循环模型（图 1）
， 并不断验证了其良好的效果。
而且巧合的是， 该模型与全面质量管理中 PDCA 模型拥有一致的内在哲学（图 2）
。
原因分析过程中， 促进师一方面重点关注用来归因的事实依据是否真实、 是否充分， 另一方面， 重点关注分析的深度， 引导相关者挖掘深层的、 根本性的原因。
很多时候， 由于我们治标不治本， 结果导致问题反复出现。
开发备选方案。
这一步重点是营造一个安全放松的氛围， 鼓励大家将所能想到的点子、 办法都拿出来。
一个大家经常用的方法是头脑风暴。
头脑风暴法成功的关键是遵守“悬挂判断” 原则， 这也是促进师格外注意， 并随时纠正或引导的内容。
评估与选择方案。
这一步， 促进师主要做两件事：
其一， 引导大家讨论“一个好方案需要具备的硬性条件是什么？ ” 、 “一个好方案需要具备的软性条件是什么？ 每个软性条件的重要程度如何？ ” 。
其二， 将原始方案合并或整合成几个典型方案， 将不符合硬性条件的方案去除， 或将其中好的因素整合到其他方案中； 引导大家比较剩余的符合硬性标准的方案， 重点放在对软性标准的吻合程度上， 以及可能的风险评估上。
制定行动计划。
重点引导当事人对方案实施过程中可能遇到的情况进行预测， 并确定可能的对策； 引导大家从总体对计划的可行性进行评估。
考虑到对实践的指导性， 我和我的团队逐渐发展了一个更具操作性的模型，由于是集体开发， 所以叫慧嘉行动学习操作模型（图 3）
但在实践中， 行动学习项目大多从特定的“问题或挑战” ， 而不是从“行动”开始。
并且， 在整体学习过程中， 问题分析以及解决对策都是最主要的研讨内容，是因为要解决问题， 才“回顾反思” 过去的“行动” 。
原有的模型虽然暗含了“问题” ， 但将“问题” 显现在模型中更能使人理解其在行动学习中的核心地位。
此外， 行动学习的另一个关键特征“小组或团队合作分享” 并没有在原来的模型中体现出来。
当然这并不是科尔博考虑不周， 因为他提出这个模型的初衷只是针对一般的学习活动而言（这其中也包含了个人学习在内）
， 并不是专门针对行动学习提出的。
特别需要强调的是， 上述所有过程在行动学习中是以“合作” 之心、“分享” 之为展开的。
每个阶段是否真正达成目标， 与合作分享是否成功密切相关。
事实上，是否真正实现共同参与， 坦诚对话， 坚守承诺是决定行动学习的成败的杠杆。
但一般情况下， 无论是公开课程， 还是企业内部讨论， 学习者之间都很难达到高效的对话层级。
行动学习只所以能冲破这个“瓶颈”， 是因为有作为过程专家的促进师。
一个胜任的促进师能够营造一个安全的、 有利于说真话的对话情境， 从而帮助和引导学习者进入高效对话层级， 由此促进了学习过程中的分享与合作。
行动学习核心技术 来源：
《培训》 杂志
发布时间：
2012/4/15 11:00:01
发布人：
DLQC编辑人力管理
一家公司在行动学习中， 为学生安排了两门培训课程。
培训结束之后， 学员分组设计了选题， 题目包括：
“如何让 XX公司走向世界”， “如何成为行业第一”等。由于题目很吸引人， 老师传授的头脑风暴等工具也大大激发了每个人的参与意识
以下对我们的操作模型进行一些说明：
问题挑战 在此， 问题更多指“不足” ， 即在现有条件下本应达到的绩效标准， 但却没有达到， 或是比之同行业其他企业的平均水平低。
挑战更多指“超越” ， 已经达到了不错的水平， 但希望达到一流， 希望超越现状。
观察反思 “观察” 有两方面的含义， 其一是“反观” ， 在头脑中回视自己做过的事，并尽可能客观地描述过去的做法、 思路和效果； 其二是观察别人的经历、 做法，社会学习理论指出， 观察别人的行为是重要的学习途径。
反思更多集中在“什么导致了行动选择？ 想法来源于怎样的心智模式（思维定势）
？ 它正确吗？ 面对未来挑战， 什么是更好的心智模式？ ”
转换定势 这一阶段关键是形成一种新的“理论” 。
无论当事人是否意识到， 每个人的想法和行动总是来自于已经形成的特定理论， 这就是我们的心智模式或思维定势。
真正的改变意味着原有定势的转换， 它不是一个连续变化， 而是一种 “突变”，一种顿悟。
这种深层的转变让当事人能够以全新的视角关注、 接受、 理解事物，从而形成全新的、 更具效能的思路与对策。
定势的转换意味着创新。
它的最佳发生时机是“混沌的边缘” ， 一种可控的“混乱状态” 。
行动学习制造了这样的状态， 一旦对话开始， 无人能够预测到，对话会怎样发展， 有哪些思想会被激发出来。
但正因如此， 才更可能产生出人意料的发现和灵感。
调整规划 这意味着用新的思维模式指导具体任务， 并在此基础上形成新的行动方案。
行动体验 行动就是去“做” 的过程， 体验则是在做的过程中不断产生的情绪或感受。
和想象力。
因此， 接下来两天的讨论非常热烈， 各小组也制定了下一步的行动计划。
两周后， 各组都呈现了令人激动的方案。
然而， 这是一次真正的行动学习吗？ 让我们回顾一下行动学习的定义AL=P+Q+R+I， 具体含义如下：
AL（Action Learning）
：
行动学习
P （Programmed Knowledge）
：
结构化的知识
Q（Insightful Questions）
：
质疑（富有洞察性的问题）
R（Reflection）
：
反思
I（Implementation）
：
执行
衡量一个项目是否为真正的行动学习， 关键在于其中是否有 Q 和 R。
如果没有 Q 和 R， 而只有 P和 I， 不管是否有选题， 是否有讨论和汇报， 都只是一次普通的培训。
即便计划被执行， 也不过是培训成果被转化， 而非行动学习带来的效果。
行动学习的核心和灵魂是 Q 和 R， 没有 Q 和 R， 学习就没有真正发生。
反思带来学习与成长
在彼得·圣吉的《第五项修炼》 一书中， 有一篇让人震撼的关于啤酒游戏的案例。
游戏中， 零售商、 批发商和生产商都按照以往的经验工作， 首先是零售商发现啤酒销量增加， 于是开始向批发商增加订货。
接下来， 批发商因为订单增加， 便加大了向生产商的订货。
生产商为了应付滚滚而来的订单， 当然也兴奋地扩大生产。
一切看起来非常合理， 几十年、 甚至几百年都如此操作。
然而， 到游戏终结时， 却产生了灾难性的后果， 生产商突然发现没有了订单， 仓库内装满了啤酒。
这意味着， 生产商无法挽回增加的设备投入， 新招募的工人要被大量解雇，批发商和零售商也正为大量积压的库存发愁。
到底发生了什么？
啤酒游戏之所以震撼人心， 就是因为它非常真实地反映了组织的运行状况。
因“只生产黑色轿车”而崛起为汽车行业的巨头之一的福特汽车， 也是因为笃信这样的理念而濒临破产。
蓝色巨人 IBM 因技术先进， 成为让美国人骄傲的 IT巨头， 但也正是因为对技术的过度迷恋， 几乎倒闭。
知识永远属于过去， 经验也永远属于过去。
正如彼得·圣吉所说：
“今天的问题来自昨天的解决方法。
”
要摆脱昨日的禁锢， 让组织能够适应未来的变化， 就需要我们在学习过程中加入质疑和反思的环节。
当我们对成熟的理论反思时， 当我们对过去的经验反思时， 就能洞见未来与过去的差别， 产生不同于过去的解决方案， 我们的组织也会成长。
阿吉里斯在《哈佛商业评论》 上发表了一篇经典文章， 批评了“阻碍学习的优良沟通”。
他认为， 正规的沟通技巧和方法， 实际上就是让员工表达自己的想法， 如焦点小组和组织调查， 员工不用对问题以及自己在其中扮演的角色和所起的作用承担任何责任。
这些方法失败的原因， 就是它无法让人反思自己的工作和行为。
不鼓励个人的责任意识， 也就不能暴露深层的、 可能带有威胁性或者令人窘迫的信息， 而只有这些信息， 才能激发学习动机， 产生真正的变革。
没有反思， 今天可能仅是昨天的简单延续。
所以， 没有反思， 学习就很可能没有发生， 无论组织和个人， 都很难获得成长。
促进反思的工具
为了帮助大家学会反思， 下面将给大家介绍几种简便的、 容易操作的工具。
三环学习反思法
在每次行动学习研讨会结尾， 我们可以从个体学习、 团队学习、 组织学习三个维度开展反思。
个体学习：
如何发挥你在团队中的作用？ 假如重新再做一次， 你会如何做？ 你在小组中如何展现领导力并展开反馈？
团队学习:团队哪些地方做得比较好， 哪些地方可以做得更好？
组织学习：
从这次研讨会中你学到什么？ 如何将你的所学应用到工作和生活中？
左手栏
将对话分成两个栏目的视图， 右手一栏是我们对话的内容， 左手一栏是我在对话中想说而没有表达出来的内容。
图表 1 是我们在行动学习项目实施过程中对话的情况。
左手栏的重要意义在于帮助我们找到解决问题的方案， 而不是绕着话题说话。
谈话结果对行动有促动作用， 找对问题， 并进行解答。
鱼缸式会谈法
将成员分成 A/B 两个团队。
A组做内圈， 谈及问题的看法和收获， B 组成员做外圈， 担任观察员， 记录 A组合作伙伴的行为点。
通过 30 分钟深入会谈，B 组给予 A组伙伴行为反馈， 同样， A组成员给予 B 组反馈。
最后整个团队重新集合， 反思哪些行为已经发...